48小时上线新冠肺炎战役供需平台;6天,一条全自动医用口罩生产线在山西落成试产.....这是海尔卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台在新冠疫情期间的行动。 新冠疫情之下,这个海尔于2017年发布的工业互联网平台,将用户需求和整个智能制造体系连接起来,实现供需精准、快速配置,为抗疫不仅贡献着海尔力量,也赋能其他企业有效复工增产。 除了不可抗力的损失之外,新冠疫情还给所有企业出了另一道考题:一种关于企业组织制度的思考。 凯文·凯利曾说,“要想诞生出新的、出乎意料的、真正不同的东西,就必须放弃自己主宰一切的王位。最智慧的控制方式必将体现于如何脱离控制。”不论主动还是被动,如今,组织的层级界限渐渐消失,那组织的力量从何体现? 疫情之下 ,当原有的中心化组织模式和生产流程被打乱,由于各地的情况不同,如何能在做好防护的情况下,逐步、因地制宜的恢复生产?当习惯于逐级汇报的“计划经济”工作模式,突然不能如常,组织被疫情切割的情况下,“神经末梢”的员工和分部门还有多少能动性和力量?这将成为一个企业抗风险能力的硬性指标。 面对这道考题,像卡奥斯COSMOPlat这样的海尔各个小微平台做出了优异表现:在抗疫捐赠、复工复产、做好客户服务、赋能其他企业以及对于黑天鹅抵抗能力的表现中,都充分展示了灵活性和有序性。而它的表现,只是海尔给出的答案之一。从这答案背后透露出海尔完整的解题思路,正是过往看起来很特殊的“人单合一”、“小微”、“链群合约”模式。 疫情虽然是不可抗力的风险,但大抵所有的风险都是不可预知的。

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　　从捐赠到复工,小微的大力量

　　新冠疫情中,海尔是最先响应的家电企业。1月18日海尔国际细胞库便紧急调集首批物资援助武汉。随后海尔调动全球资源,进行连续四轮的捐助,从现金、医疗防护设备、物联网家电到抗疫突击队、开通绿色物流通道、支援武汉医疗队。

　　▵ 火神山医院周边两公里封路,海尔抗疫突击队就两个人一组,把冰箱肩扛手抬送进了病房,并安装到位

　　海尔的抗疫行动具有一个很明显的特点:总是能由系统的“神经末梢”最先觉察到抗疫前线最缺什么,然后第一时间响应,提供援助。 前线封锁,运力大幅度下降,海尔旗下的日日顺物流早在疫情蔓延之初,就开通24小时热线电话,让条件适合的日日顺小微为武汉地区开辟了一线生命线和输血线。

　　▵ 海尔从全球捐赠的物资,由日日顺物流第一时间送到武汉抗疫一线的协和医院 武汉封城之后,发现防疫物资供需信息有盲点,海尔的创客自发连夜工作两天在卡奥斯平台上线医疗物资信息共享资源平台,实现了防疫物资的供需信息及时、准确零距离互联互通。 这种来自末端的自发性和自驱性还体现在复工复产上。 截至2月16日,海尔国内15个园区52家工厂中,除了武汉园区及3家工厂未复工,其他14家园区、49家工厂顺利复工。 复工不仅建立在严格的防控程序上,各小微的细心保障、暖心关怀甚至被当地政府引以为模板。 在海尔合肥洗衣机工厂中,光就餐就有8个严格的防疫环节,并实行“一个流”用餐制。

　　“一个流”,本是生产的概念,指从前到后一个接一个次序进行,中间不等待、不交叉、不反复。而在合肥洗衣机工厂的用餐中便引入了这个生产标准:独立区域不影响,一次就能完成排队取餐、就餐、回收的流水过程。 这种餐厅模式在合肥电视台的报道中,被誉为:吃出了机场的感觉。

　　防控期间交通不如往常一样顺畅,乘坐公共交通也忧心增加感染的风险。但在多个海尔园区,交通问题早被解决。“海尔号”复工班车为创客设立了多个停车地点,上车前严格进行体温检测,上下车及时地消毒,无论风与雨、昼与夜,在海尔号里去复工是安心的、安全的、有保障的。

　　疫情期间,“Tony老师”无法开业,海尔干脆把理发老师们请到各地园区设立理发点。理发的过程中实行严消毒、零等待、零聚集。

　　▵ 海尔胶州工业园中,理发老师在给海尔创客理发

　　黄岛中德滚筒洗衣机园区一位“Tony老师”为海尔员工免费理发过程中,使用卡萨帝洗衣机对用后湿毛巾进行烘干,由于效果好,且杀菌功能完善,当即决定准备购置一台在理发店内使用。 在海尔,这样的复工案例还有很多。复工不是海尔集团自上而下的行政命令,而是创客和小微的自主选择,他们要为自己的“事业”负责。不论是小微主还是创客,他们明晰自己的长处与短处,能够审视自己的情况和用户的需求,再决定是否复工和怎样复工。而海尔平台则是他们的贴心服务和支持者。 青岛洗护胜利中百店的栾晓玲根据当前疫情现状,店开不了门,自己展开了一场“足不出户,健康购物”的场景直播。2月12日下午的150分钟直播线上线下共交互近11500人。直播当天带货成交额相当于门店近半个月的营业额。